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中国人很讲求“阳”，同时也很讲究“柔”，但也不谋求至刚至柔，而谋求一种“刚刚好”的柔与刚。 古语云“满招损”、“水满则溢，月满则亏”，就是指“刚”到了极限。“天下之至柔，驰骋天下之至坚”，即是指“柔”到了极限。 刚到了极限，是好事还是坏事呢？《易经》乾卦第六爻的爻辞说：“亢龙有悔。”对于“亢龙有悔”，孔子对《易经》的解释是这样的：“高而无位，贵而无民，君子处下位而无辅也，故而有悔。” 什么意思呢？意思是说：一个人位置太高了，就反而没有位置；一个人太尊贵了，就会与自己的下属与群众脱节，所以就有“晦气”了。 在企业管理中也是一样，如果一个人处于太好的位置，就会与自己的下属和基层，无形中形成一堵墙。如果要让自己与下面的人保持良好的沟通关系，就那就放低自己的身段，懂得容人、亲人、近人。 而到了柔的极限，又是好事还是坏事呢？《易经》坤卦第六爻的爻辞说：“龙战于野，其血玄黄。”意思是说：一个人的“阴柔”之功修炼到了极限，其实就等同于“至阳”，正如一只修炼成老虎的绵羊，现在正和一条龙在野外激烈的争斗。 由此可见，对于企业的领导者来说，太“刚”了不行，太“柔”了也不行。 在中国式领导力中，刚与柔的领导力类型有以下四种：一，柔遇刚；二，刚遇柔；三，柔遇柔；四，刚遇刚。现在我们来分析一下这四种类型的领导力的优劣与弊端规避。 第一种：“柔遇刚”型的领导力智慧。 首先，我们来讲个案例。 春秋时期，鲁国季氏的家臣阳货把持鲁国大权后，就去拜访孔子，想请孔子去作官，孔子避而不见，然后就留了一只蒸熟的小猪在孔子家。 按当时的礼节，阳货送了一只蒸熟的小猪给孔子，孔子就必须亲自上门回谢。但孔子又很不愿意见阳货，怎么办呢？孔子采取了一种变通的办法，就是想等阳货不在家的时候，上门答谢。 但天算不如人算。有一天，孔子知道阳货出门了，就去阳货家，但在路上撞见了。孔子没办法，只能上去打招呼。 阳货然后就问：“一个有才能的呆在家里，不去做官，而让自己的国家混乱，这是有仁义吗？不是啊！喜欢做官却屡次错过机会，这是有智慧的人吗？不是啊！时光如梭，时间不等人呀！” 孔子面对阳货的把他架在“仁义”“礼节”的高度下不了台，没有办法，只能答应说：“是的，我将去做官！” 但是，最终结果是，孔子最后还是没有去阳货的权力集团内去做官。 这表明，在面对比自己还强势的对手，当然包括自己的上级和自己的下属，一个潜藏式的领导最合理的行为是“示弱”。 这有两种情况：一是自己也很强势，二是自己比较柔弱。对于第二种类型的领导者，即本身就比较柔顺的领导者，采取“示弱”策略比较容易做到；关键是第一种类型的领导者，即自己也很强势的领导者，采取“示弱”策略就比较难了。 但即使是这样，如果要营造和谐的组织环境，那不管自己如何“强势”，面对对手也很强势的情况下，自己也应该采取示弱的策略。 孔子说：“小不忍，则乱大谋。”正是这个道理。 第二种：“刚遇柔”型的领导力智慧。 企业组织里人才各种各样。但“人才”不一定是“忠才”，也可能是“顺才”、“叛才”。林子大了，什么鸟会没有呢？ 在这种组织环境中，刚强的领导人，如果遇到“阴柔”的领导或下属，其该如何面对？方法有四： 方法一：任用而不重用。 孔子的用人观有一条很值得我们当代领导者学习、借鉴。他说对于任用人一定要做到一点，那就是：“君子不可小知而可大受，小人不可大受而可小知。” 在现代企业管理中，对于企业老板、CEO等权力高端人士，下面的员工往往是怀着毕恭毕敬的，至少表面上是毕恭毕敬。 而表面上毕恭毕敬不代表内心里也毕恭毕敬，有“君子”也夹杂着“小人”。 而“小人”往往是戴着面具的，别人摸不清他内心里到底在想什么。因此，这就要求一个领导者要具备浓厚的辨识能力，要靠长期的观察去考察这个人。而考察的过程，就是只能先任用他，而不是重用他。 如果其品行或能力具备了能重用的标准，那再重用也不迟；如果其品行或能力走超出了考核者的心理承受力，那重用只会让自己的企业遭受损失。 方法二：任用而不亲近。 一个领导者，在带领一个团队时，总会遇到这么一些人，其才干卓越、但你搞不清他的忠诚度的深浅。这时候你是任用他呢，还是不任用他？我的建议是任用，但我却与他拉开距离！ 为什么呢？ 主要考虑到两点： 第一点，一个团队中才能卓越而不任用，是一种暴殓天物，是浪费人才的表现，不利于激发团队的进取力。再说，谁没有缺点呢？有缺点不一定就不是人才！ 第二点：拉开距离，是为了自己领导团队的风险。任用一个才能卓越的人，如果这个人“反水”，损失往往比任用一个才能一般的人，更巨推毁力。而这正是很多企业在选人时，要求“德”的第一拉的原因。而如果采取重用而不亲近的策略，至少可以让对方整日诚惶诚恐，摸不清你的心思，然后更有力地为企业尽心尽力，把才智用在正道上，为企业创造更大的价值。 方法三：亲近而不重用。 对于“柔顺”型的人，一个领导者也可以采取“亲切他”，却不“重用他”的策略方式。 例如在企业人事架构上，我可以把你当作自己的亲信，但我却不赋予你实际的权力。正如三国时期的刘备，面对诸葛亮这么一个很“柔顺”的智慧型人才，据《三国志》记载，在刘备生前，他也没有把军政大权完全下放给诸葛亮，而只是任命诸葛亮为军师祭酒，即相当于现在军队的参谋或参谋长，其只有建议权，而没有执行权。 这种策略，可以有两点好处： 第一点好处：可以笼络到一大批贤人志士在自己的身旁，为自己所用，充实自己的“脑袋”，规避自己的决策风险。 第二点好处：可以造成自己礼贤下士的形象，为自己的名誉，增加含金量，从而更大范围地笼络到更多的人才。 三国时期，如果要说到最大的用人败笔，很多人无疑会指向诸葛亮错用马谡。从《三国演义》的角度来看，这个评价是贴切的。理由很简单：因为马谡是一个谋略型人才，而不用将帅型人才。而诸葛亮却误判了马谡的带兵能力，从而导致错失街亭，然后造成整个出师北伐战局的被动。 这就是“亲近”然后“重用”带来的后果。 方法四：亲近而不任用。 在面对柔顺型下属时，还有一种方法叫“亲近而不任用”。与“亲近而不重用”区别的是不重用不是不用，而是小用。 但亲近而不任用却是只把你养起来，工资照发，待遇照给，就是不去使用你。 在一个组织中，有些人天生合适去当助理型人才。助理型人才，虽然职务上是助理，是任用，但实质上，其本无多大的权限。其权限完全依附于上级领导。 对于这种类型人的人才，只要其忠诚度可靠，是一些完全可以亲近之人。因为这类型的人也有两大特征： 特征一：和顺。这类型的人好相处，并且用起来很顺手，能很好地掌握到上级领导的心理需求。 特征二：变通。这类型的人比较灵活，对于任何事情，都能很好地掌握分寸，因此团队关系往往处理起来比较和顺。 但是具备忠诚度，并不代表要去任用。因为，一个具备忠诚度的人，不任用，不给他具体的职务，有时候反而比较容易处事企业组织内的事情。相反，一个老板亲近，且被赋予了职务的人，反而在处理问题时，会显得畏手畏脚、缩手缩脚，不敢大刀阔斧地对企业进行大的动作、变革。 因此，“亲近而不任用”一方面是因为被亲近人本身素质、能力的问题的考虑，另一方面是因为考虑到公司全局来考虑。 《易经》乾卦第一爻的爻辞云：“潜龙勿用！”这个“勿”隐含有巨大的内涵。 “勿”等同于“不”。但勿用，并不是不用，而是先把这条龙潜藏起来，等到时机成熟时再“大用”。 第三种：“柔遇柔”型的领导力智慧。 首先，我们来举一个关于水的例子。 水，大概是世界上最柔顺的物体了。现在，我要提出一个话题：当水与水，相遇了，又会是什么样的结局。 答案有四点： 第一点：水与水，相遇了，还是一样的水。 第二点：水与水，相遇了，水变多了，力量变大了。 第三点：水与水，相遇了，水变固体，结成了冰块。 第四点：水与水，相遇了，水变浊了，分不清当初，谁浊请清，混为一堂了。 关于第一点的结果，大家勿庸置疑，不管什么水，只要混合在一起，肯定还会是水，不会说水与水混合在了一起，就成了石头或木头。《易经》说“方以类聚，物以群分”，同类的东西，聚在一起，仍是同类，不可能成为异类。 关于第二点的结果，也比较好理解，中国有句话叫积少成多、积小成大，一滴水也许只能做甘露，但成千上亿的河流汇聚在一起，就成了波澜壮阔的大海。老子说“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下”，水能载舟，亦能覆舟，正是这个道理。 关于第三点的结果，表明的两种力量的对比，即孰弱孰强，力量的此消彼长，强大的一方能控制弱小的一方，弱小的一方只能顺从于强大一方。 对于第四点结果，隐藏的智慧，其实与第三种相差无几，都代表两种力量的强弱此长彼消；不同的是这个结果更代表“正不压邪”、“阳不抵正”，令“纯洁的变得有瑕疵”，廉洁的也被染上污点。 在组织的领导层面，我们无乎都会遇到以上案例中，关于水在四种不同条件下表现出来的处世态度与方式。 例如A君是一家集团公司副总，某天，集团公司又在子公司选聘了一位优秀人才B君，进入到集团公司任副总，与A君为同级关系，隶属于集团公司总经理。 这时，A君就要面临着与上述关于水的案例中同样的四种处世哲学。 第一种处世哲学：A君还是A君，B君还是B君，“同朝为官”，各耕自己一亩三分地，力量均衡，互不侵犯。 第二种处世哲学：A君通过各种计谋，包容、兼并或收买了B君及其队伍力量，充实了A君队伍，A君力量更为壮大。 第三种处世哲学：A君通过各种计谋，本想包容、兼并或收买B君，但最终自己低估了B君，自己反被对手“禁锢”起来。 第四种处世哲学：A君与B君力量半斤八两，实力不相上下，你也想兼并我，我也想兼并你，但最终谁也没兼并谁，然后双方龙虎相斗，谁也没占到便宜。相反，反而让别人，如双方共同的上级领导，甚至下属捡到便宜，成为别人权力制衡的一枚棋子。 第四种：“刚遇刚”型的领导力智慧。 在企业组织中，总有那么一些人或领导，言辞犀利，神色严厉且行事雷厉风行，让人敬畏，甚至害怕、恐惧。如果你也是“刚毅”性格之人，面对这样的领导或同事，你又采取什么样的应对策略呢？ 兵法有句话叫：“知此知彼，百战不贻。”去了解、分析对方，是一种最实用的策略了。因为这一方面是为了保护自己，别一方面是为了更好地营建组织内的和谐氛围。因为，你不了解对方，你如何去跟人家交往呢？你不了解对方，你就无法知道对方的习惯爱好或忌讳，到头来，对方还以为你是故意在拆他的台，让他难着呢？ “刚毅”型领导无非有以下二种： 第一种，是“色厉内恁”型。 “色厉内恁”出自孔子的“色厉而内荏，譬诸小人，其犹穿窬之盗也与”。什么意思呢？就是说，一个外表很严厉，内心却极为软弱的人，如果把他比较成小人，那么这类人大概就像是挖墙洞进行偷盗的小偷吧。 对于“色厉内恁”型领导，我们还需要分析一下，其“内恁”的根源，即造成其“恁”的原因是什么？大概有两点原因： 其一，没有能力，装有能力。 这类人等同于银枪蜡样头。这类人的“色厉”，目的就是为了维护自己的地位与权威，内心里却极其害怕别人挑战他，对他问一些实质性的问题。 其二，有能力，但还不会当领导。 能力有余，但由于还没当过领导，还没有足够的信心去胜任领导一职，内心产生恐慌心理。 对于第一种原因，如果对方是你的上级，且你又无法改变他成为你上级的局面，那么尊敬他的言论，附合他的观点，但行为做事，在原则允许的规则下，仍按自己的方式去做，是一种好的选择。孔子说“邦有道，危言危行；邦无道，危行言孙”，正是这个道理。 对于第一种原因，如果对方目的纯正，只是心理上有阴影，那么积极为其献言献策，就一定会有所回报，然后可以营造一种和谐的工作、人际关系。只要是一个品行端正的人，就会有是非观，有是非观，就会“因人而用，因才而用”。 第二种，是“色厉内厉”型。 “色厉内厉”即是指外表很严厉，内在也很刚毅的领导。对于外表严厉，内在也很刚毅的人，一般都是一些有理想而有追求的人。对于这类人，也有几种类型，即： 其一，厉而不欲。 “厉而不欲”是指对自己和别人都很严厉，且没有很大欲望，能从自我的品德修养做起的人。 在企业组织中，由于这些人有行为原则，其行事准则符合君子的标准，因此，不管对方如何刚猛、严格，他始终是自己可以合作的对象。 其二，厉而欲。 “厉而欲”是对自己和别人都很严格，但其有极大的个人私念，是外表道貌岸然，内在却行着苟且之事的一类人。 在企业组织中，对于这类型的领导，作为下属就要选择性地加以追随。古语有云“良禽择木而栖，良臣择人而侍”，对于道德本质上就有污渍的人，自己大多只是其用人的棋子，说不定哪天没用了，就随着扔掉，甚至为其所卖。 在中国式领导当中，当一个人面对另一个人，无非是“柔遇刚、刚遇柔、柔遇柔、刚遇刚”四种类型。老语说“林子大了，什么鸟都有”，对于社会环境中，已经存在的现实、现状，甚至是污秽，我们都不能回避，只能去正视、去面对、去解决，如此，才能解决好现实中存在的问题，以朔本清源。 领导，是什么？领的是人，导的是事。 只有从人开始做起，才能把事情更好地导入预定的目标，达到“变则通，通则达”的目的。 中国几千年来，行事的标准往往不是以“事”论事，而是以“人”论人。很多时候，一个人面对同样的事，面对不同的人前来办理，往往效果就不一样。这就是中国式的办事风格。 中国式领导也是一样，面对不同的对象，采取“刚柔相推”的不同方式，往往能达成不同的效果。 (责任编辑：admin) |