|
第二讲、经校索算──战略环境分析 成大事者必三思而后行，举大兵者当先计而后动。不思而行，将一事无成；不计而战，必取败无疑。《孙子兵法》以其第一篇[计篇]和第十三篇[用间]首尾相应，以道为核心主线，以不战而屈人之兵胜兵先胜为原则，以权谋为经线，以战争的一般进程为纬线编织，提出了经五事、校七计、知己知彼、知天知地、而索其情的战略环境分析模型；以此而制订战略计划，并战略实施蓄形、造势；从而择人而任势、实现不战而胜的全胜的战略目的。 1、经五事 孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校（jiao）之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。 经之以五事，经是度量、评审之意。把决定战争性质的五件事，即五大基本要素作为经线、轴心加以考察。道指政治：要求上下意见一致，即人和 ；天为天时；地为地利；四是将领，五为法制。这五事，道为核心可形成孙子的经五事的战略环境分析模型： 五事为决定战争胜负五要素，道为五事之首，是核心问题。为君为将一定要认真研究。孙子所论述的道是属于政治范畴的概念；孙子将道列于五事之首，足见其对政治条件的重视。所谓道，就是从政治上使民众与君主的思想一致，这样，民众就能与君主同生死共患难，誓死效命，毫无二心。国君在这里也可以引申为国家。道是孙子兵法的核心主线，贯穿全文。战国时期的政治家商鞅也曾说：兵之胜败，本战于政。政胜其民，下附其上，则兵强矣；民胜其政，下畔其上，则兵弱矣。由此可见，道是国家和民众的共同的政治要求；战，则师出有名；胜，是政治因素在发挥关键性的作用。 2、校七计 故校之以计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒熟练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 校之以计。校是比较，计是计算。要从七个方面对已彼双方作好定量比较。这七个方面可分为知彼、知已、知天、知地四部分。把七计与在管理上意义作一比较，具有一定参考价值，请见表1：
在表1的比较中又可大致分为两类：一是天地孰得为不以人们意志为转移的外部环境因素，比较双方得天时占地利情况。另一类是比较各组织内部状况。主孰有道比较双方政治好坏，分析谁得民心、谁受到拥护情况：将熟有能分析双方为将五德（智、信、仁、勇、严）好坏情况；法令熟行比较双方治国治军、法律法纪谁劣；后勤等谁好谁坏；士卒孰练比较部队情况，谁训练 有素，谁训练不好；赏罚孰明比较哪方赏罚分明，哪方好坏不分等。这种外内比较实际上是双方全部军力、战斗力，也就是竞争力的大比较。这是双方的外部环境和内部条件全方位优劣比较，全部实力比较。孙子这种比较法，到目前为止，西方战略管理和竞争战略中尚不多见。 3、索其情 故经之以五事，校之以计，而索其情。 孙子关于决策是在庙算时进行的。庙算的步骤是经五事、校七计、索其情，即经、校、索三步。从经五事到校七计、索其情、最后到庙算决策，可简称之为经校索算模型。 通过经五事、校七计、索其情的战略环境分析，以达到先知；从而制定出胜兵先胜之战略。 [案例]（一） 豆腐贩子与阔老板 清朝康熙年间，浙江省兴化县有一个挑着担子，沿街叫卖豆腐的年轻人，他的名字叫：杨舜华。杨舜华经常在兴化城内走动，对兴化城可谓了如指掌。他发现城内有一家杂货店地处闹市，于是，他就在杂货店的附近摆了一个豆腐摊。杨舜华非常勤快，又很节约，生意虽小，每天也能够盈余几百个铜钱。杨舜华把每天挣来的一小笔钱存放在杂货店中，请店主代为保管。 杂货店的老板经营不算，随心所欲；别人进什么货，他也进什么货；一看到什么货好卖，他就不管贵贱，也不管市场需求状况，就一古脑地进一大批，结果，杂货店经常为存货过多而发愁──货存放时间长了，发霉的发霉，变质的变质，连本钱也赚不回来，杂货店的生意越来越小，最后，连杨舜华放在店内的钱也全被使用了。 转眼，十来年过去了，杂货店的生意毫无起色。一天，杂货店的老板非常客气地找到杨舜华，对他说：这些年来，您存放在我店中的钱少说也有千金之数，您虽不开口向我要，我也感到十分惭愧；杂货店的情况您是非常清楚的，要偿还您的钱，几乎是不可能的了；如果您不介意，就把杂货店折价给您，不知您同意与否？ 杨舜华碍于情面，也就一口应承下了。 杨舜华与杂货店为临已近十年，对杂货店的连年亏损的原因可以说了如指掌。他接手后，把杂货店中的滞销货全部减价抛售，集中力量做畅销的土杂货生意，由于对地理环境、货源、销货渠道等都非常了解，且精于计算，因此，生意一天比一天红火。 乾隆甲子（公元1744年）年间，南方各省连年灾荒、盗贼如毛，引起时局动乱，南北交通阻绝，兴化一带的土特产品如桐油等，都运不出去，很多商人都大减价出售；杨舜华认为时局动荡只是一时的现象，交通断绝也是暂时的，随着时局的稳定和交通的畅顺，北方的商人定会迅速南下而大量收购；于是，杨舜华就以非常低廉的价格大量收购桐油、纸张等土杂货并储存起来。 没过多久，乾隆平息了动乱，商路畅通无阻，北方商人纷纷南下，桐油、纸张等价格一涨再涨。杨舜华见时机已到，就将囤积的货物以高价卖出，一时就赚得了三倍以上的利。一夜之间，杨舜华成为了兴化的首富。 [案例]（二）企业战略家──霍尔兹沃恩 英国GKN公司始创于工业革命开始时期，到19世纪末发展成为世界最大的钢铁企业之一。但是，随着钢铁工业的国有化，GKN公司失去了主要支柱产业，只剩下了一个外壳。 GKN何去何从？围绕着GKN的前途问题，公司的高层管理者争论不休。霍尔兹沃恩当时在公司任会计师，有幸参与了这场争论。在经过缜密的调查分析后，霍尔兹沃恩向GKN公司董事会呈交了一分关于公司未来发展的战略报告。 按照霍尔兹沃恩的报告得出的结论，GKN公司将不再是一个钢铁集团公司，因此，公司应该立即转向，开发新产品。但是，GKN公司刚刚创建了一家年产600万吨钢管的钢管厂，如果采纳霍尔兹沃恩的建议，钢管将被取缔，所有投资都将化为乌有；再者，霍尔兹沃恩不过是一名微不足道的会计师。非常不幸，GKN公司没有采纳霍尔兹沃恩的发展战略方案；仍然按照既定的方针推进钢管厂的生产。 历史的进展完全证实了霍尔兹沃恩的战略预测──仅仅过了二年，GKN公司的钢管厂就陷入了严峻的困境，不得不停产。在危难之际，毫无办法的董事们想起了霍尔兹沃恩，于是便破格提拔他为公司副总裁兼常务经理。 霍尔兹沃恩上任后就着手公司的转向。他买下了比尔菲尔德公司，将该公司生产的一种新型产品投放欧洲和北美市场；又开发了一种廉价的运输机，使产品畅销世界。GKN公司顿时面貌全新。不久，霍尔兹沃恩又研制出新型战斗机勇士号，一举占领英国的军用机市场，为GKN公司带来了巨大的利润。 1980年、 霍尔兹沃恩因业绩非凡而被任命为董事长，这时，英国的钢铁工业已陷入一团糟的窘地，GKN公司也因此受到冲击，面对新的严峻考验。 在新形势下，霍尔兹沃恩的同行们都认为这是由于工人罢工而造成的；霍尔兹沃恩在调集了各方面的资料并进行了详细的分析研究后，认为这是英国工业衰退的先兆，更大的衰退即将来临。 霍尔兹沃恩毫不犹豫地采取措施改变公司的产业结构；他先后卖掉了公司在澳大利亚的钢铁业股权和英国的传统机械公司，同时在法国、美国和英国本土创办了五家新公司。 不久，英国工业的全面衰退果然来临，GKN公司因早有准备，损失减到了最低，而其它公司则纷纷倒闭。人们无不为霍尔兹沃恩的远见卓识而赞叹。后来，GKN公司成为开发复杂新型机械产品和应用最新技术的领导者。霍尔兹沃恩也被称为企业战略家。 (责任编辑：admin) |
||||||||||||||||||||||