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凤凰网财经讯 2011年稻盛和夫经营哲学广州报告会9月24日至26日举办，稻 以下为稻 稻盛和夫：我是刚刚承蒙介绍的稻盛和夫，由稻盛和夫：和广州盛和塾共同举办的“2011稻盛和夫经营哲学广州报告会”，有这么多的中国企业家参会，还有许多来自日本盛和塾的书生，对此我真的深表感谢。 在讲演之前，请允许我为筹备这次报告会做出辛勤努力的广州盛和塾以及相关各位表示由衷的感谢，大家辛苦了！ 参加这个报告会，听到中国企业家们的精彩的经营体验发表和相关的讲演，同时看到全场的中国经营者们一字不漏地、认认真真地听讲的样子和神态，我觉得非常之感动。中国的企业家们如此认真地经营企业，如此热心地学习如何更好地经营企业，对此我想把自己通过半个世纪的经营实践所体悟的有关经营的一些思维方式和方法，系统地来告诉大家。 其实这件事情从去年就已经全面展开了。首先在去年6月份，举办的经营哲学北京报告会上，我就以经营为什么需要哲学为题目，讲到了这些内容，其中说到，企业经营哲学必不可少，为此经营者必须不断地提高自己的心性。 接下来又在去年10月份举办了一场经营哲学青岛报告会，在青岛报告会上我把自己思考的经营要诀归纳为十二条原理、原则，当时以经营十二条为题，逐条地进行了讲解。 通过这两次讲话，我想对于在企业经营中哲学的重要性以及对企业经营的原理、原则，大家已经有所了解了，因此今天我的讲演就围绕经营的实学来展开，就是讲解阿米巴经营。这是我自己独创的一种管理会计的体制。在日本常常有这样的一句话，叫做中小企业就像脓包一样，变大了就会破掉。就是说，组织越是肥大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清楚企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。而且，还会在经营方向的决策上发生错误，因此会使好不容易成长起来的企业陷入到衰退状态。 这样的例子是层出不穷的，我以小食品店的经营来说明。比如说有一家夫妻经营的小食品店，他们卖蔬菜、鲜鱼、筋肉以及各种各样的加工食品，在这种店里面，往往只是进行笼统的核算，对于究竟哪种食品赚了多少钱，他们大多是不太明白的。可是即使笼统计算是赚钱的，但实际上可能结果会是只是筋肉赚了钱，蔬菜还是亏损的。如果明白了一点，就会对蔬菜的经营从根本上进行改进。同时扩大筋肉的规模等等，采取必要的措施改进经营，这样就能够促进行商店的健康发展。 从这个思路出发，在京瓷迅速成长，组织日益扩展的时候，为了更加有效地经营企业，我就想到要把组织分享，在每个小的组织当中，对每个月的销售额和费用的明晰能够迅速而明确地把握，我努力致力于构建这样的管理体制，并且付诸实践，这就是我下面要讲到所谓的阿米巴经营。这是我创立的一种独特的管理会计体制。 所谓管理会计与把经营信息向有关厉害方面公开的财务会计，与为纳税而做的税务会计都是不一样的，管理会计是经营者为了掌握企业经营的实态，为了正确地决策，为了进行业绩管理而采用的一种会计手法。阿米巴经营是在经营实践当中产生的，这是经营者为了更加有效地经营企业而采用的一种管理会计体制。 阿米巴经营不只是在京瓷和KDDI发展到今天这个规模的巨大的原动力，从去年开始，我致力于代表日本国家形象的日本航空公司的破产重建，从今年春天开始，日航也导入了阿米巴经营，这个时候发生了空前规模的东日本大地震，导致旅客人数大幅下降。尽管如此，在随后的第四期决算当中，日航仍然确保了赢利。我想说的是阿米巴经营在日航的经营改善中正在发挥着巨大的作用。同时，不仅是我所在的企业集团实施了阿米巴经营，而且许多企业也要求引进阿米巴经营。为了帮助他们，我们开展了引进阿米巴经营的资讯事业，至今已经有400多家企业导入了阿米巴，其中有不少的企业已经成功上市或者准备上市。另外，响应社会的要求，我把阿米巴的要点归纳成了书，于2006年正式出版发行，在日本国内很快就成为畅销书，现在还不断地再版，销售量已经达到了约20万册。在中国2009年出版以后，也获得了较高的评价。 经营者具备强烈的愿望，充沛的热情，付出不亚于任何人的努力，不断创新，企业就能够成长并且发展。然而，由于企业急剧成长，组织肥大化，无效和浪费难以看得清楚，往往会陷入盖浇饭式的糊涂账，企业也由此而步入衰退状态，这种现象其实是很常见的。因此，企业要发展，要长期、持续地繁荣，那么就必须要确立清晰的管理会计的体制，即对各个部门的经营事态能够即时掌握，并且迅速地采取应对和措施。 现在中国经济高速增长，许多中国企业的业务内容和组织飞跃性地进行了扩张，在这种快速发展的中国企业里，我认为引进正确有效的管理会计体制是一个紧要的、不可回避的课题。正是因为如此，今天我就以阿米巴经营带来企业持续发展为题来进行讲演。 首先，在理解阿米巴经营的时候，最重要的就是阿米巴经营的目的，也就是说为什么需要阿米巴经营。我就先从这里开始跟大家讲起。 我认为，阿米巴经营有如下三个目的，第一，确立于市场直接挂钩的分部门的核算制度。第二，培养具有经营者意识的人才。第三，实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。 就刚才说过这三个目的，我下面来一条一条地逐条展开来说明。 首先，第一个目的是确立于市场直接挂钩的分部门的核算制度。谈到这一点，我想就要不得不谈起阿米巴经营诞生的经过以及其原委。 我大学毕业之后，最初供职的企业名称叫做松风工业，…是一家制造输电绝缘的企业，当时我从事新产品的研究开发，后来我开发成功了精密陶瓷新材料，成了使用这种材料生产产品的部门的负责人，又要搞生产，又要搞销售，但是会计处理只是在财务部门在做，我是看不到经营数字，也不知道部门的收支情况。 在京瓷创建以后，有一位和我一起创业的人，在松风工业的时候，他曾经是我的上司，在成立京瓷之后，京瓷的财务就由他来负责。这位先生认真细致地核算产品的成本，几个月之后会向我报告，说这个产品的成本是这个样子的。我每天忙于产品的开发、制造和销售，我实在没有空去看那些已经过去了的数字。但是因为这位先生过于热心地向我讲述关于产品成本的事情，我就说出了自己的看法，“对不起，你说的这些已经成为过去的成本计算了，对于现在的经营没有什么作用啊。”我还对他说了这样的话，我作为经营者，这个月我想做出这么多的利润，为此，每天都在采取这样的措施，三个月之前成本是这样，因此利润是这样，你把这些话在三个月之后的今天太讲给我。对于已经过去的事情，我们无法采取措施来补救，何况在产品的价格、品种都在不断变化的状况当中，听三个月以前某某产品的成本如何，对于我来说、对于现在来说没有任何的意义。”我对他这么说，事实上次创业时与电子产品相关联的零部件的价格总是急剧地下降，上个月的订单是这个价格，到这个月的时候客户就会说请降价10%。经营不能不跟上时刻变化的价格，这个时候即使理解三个月之前的成本，也没有任何意义。 在产品被要求大幅降价的今天的商业环境当中，我想情况也是一样的。工业产品通常要经过好几道工序才能够形成最终的成品，在各个阶段的制造过程当中，需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费、杂费等等，产品的制造成本就是各道工序费用的一个合计，但是另外一方面，产品的销售价格却与这种叠加的成本没有关系，而是依照市场的原理来决定的。也就是说，你只能依照客户要求的价格来销售。在这种情况下，要做出利润，只能用低于市场价格的成本来生产产品。而且，市场价格天天都变动，如果产品的价格在不断地下降，而你事先不能采取有效措施或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的目标利润，而且会很快地陷入亏损，所以事后的成本计算没有意义。对于经营者来说，这种事后的成本计算不过记录了几个月之前采取了什么经营措施而得出的一个结果罢了。经营者需要的是告诉我现在企业处于何种状况，现在应该采取何种措施才获得这样一组活生生的数据。后来京瓷就邀请了经验丰富的财务专家来指导会计工作。 这个时候我产生了如下想法：我向这位财务专家询问，这个月的决算结果如何？他总是用一些难懂的会计术语向我解释，我也总是不得要领。这样的问答反复多次之后，我就断言说：“好了好了我明白了，简要地说，所谓经营就是要做到销售最大化、费用最小化就行，这样利润就会随之而增加。”在那一瞬间，我突然意识到，销售最大、费用最小这就是经营的原则。从此以后，我就遵循这条经营原则，在千方百计努力做到销售最大的同时，彻彻底底地削减所有的成本。 但是作为企业领导人，我要把握整个公司的销售和费用，我可以按照销售最大、费用最小的原则来开展经营，可是在员工人数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们是不知道的，虽然在费用的削减上面他们可以做出努力，可是对于增加销售额他们是既不关心，也不负什么责任的。按照销售最大、费用最小的原则，各道工序也必须努力做到销售最大，为此必须让各道工序的领导人切实感受到自己道工序的销售额是多少，这个销售额又是怎么发生的。为此，我就考虑把整个的生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算情况。我考虑构建这样一种管理体制，比如在精密陶瓷的制造部门，我就把它分割成为原材料工序、成形工序、烧制工序和精加工工序这4个作业单位。在各个作业单位之间实行公司内部的买卖。也就是说，原材料部门向成型部门卖原料就像这样，如果各道工序的半成品卖给下面一道工序，工序之间形成买卖关系的话，那各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为独立的核算单位。而且这样一来，销售最大、费用最小这一经营原则就在每个作业单位都没有得到之间。同时，这样的作业单位并非是固定不变的，随着事业的发展，只要将它像单细胞生物阿米巴一样进行分割或者增值就可以了。在京瓷，这样的作业单位被称为阿米巴，这也就是阿米巴经营这个说法的由来。 遵照销售最大、费用最小的这一原则，各个阿米巴的核算情况用谁都能一目了然的形式表达出来，这也是京瓷的独创，即所谓的单位时间核算表。具体的说明在这里就不多罗嗦了，在这个单位时间核算表里面，不仅仅有销售和费用，还有单位时间，就是计算每个小时的劳动所产生的附加价值，这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。同时把这个单位时间核算表里的预定数字和实际数字相对比，各个阿米巴就能够即时地掌握相对于销售和费用的数字，即所谓的计划我们现在的落实情况如何。通过对这一情况的了解我们就能够迅速地采取必要的应对措施。 刚才提到，大多数制造企业都是由财务部门进行事后的会计处理，成本等等的数据都是事后才计算出来的。但是大家知道，市场价格是不断变化的，拿过去的成本作为依据，就会与实际的经营相互脱节。由此就不能够采取适宜的改进措施。因此，把很大的负责的部门整体按照实际的需要分割成阿米巴这样的一些小组织，每个阿米巴都能够即时地掌握销售和费用等经营实际，这样一种经营管理的体制，无论如何都是必需的。 有了这种经营管理的体制，即使市场价格大幅下降，售价的下落就会立即反映到各个阿米巴枝干的买卖价格上，各个阿米巴就会风闻尔东，立即采取降低费用等等一系列的措施，就能够避免出现核算迅速恶化的状况。就是说阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴。而且对于这种市场的变动，公司全体人员都可以即时地应对。这就是所谓的与市场直接挂钩的经营管理体制。 前面讲到，企业经营的原则是销售最大、费用最小，为了彻底实现这一大原则，把组织划分为小的作业单位，对市场变动能够立即应对，按照部门进行核算，这就是执行阿米巴经营的第一个目的。 接下来我来讲一下阿米巴经营的第二个目的，即培养具有经营者意识的人才。京瓷成立之初，研发、生产、销售、管理等所有的部门都由我直接指挥，生产出了问题，我就要立即赶赴现场，为了获取订单，我必须亲自访问客户，客户不满或者提出索赔的时候，我也必须出面解决。也就是说，一个人必须同时扮演各种角色。那个时候我真的是繁忙之极，可能的话，最好是有自己的分身，你去拜访客户搞营销，生产好象出了问题，你快点去现场看一下，如果只要我这样下命令，他们就能够去解决问题，这该有多好啊，就像孙悟空一样，只要拔一根汗毛吹一下，马上就能够造出许多自己的分身，而且只要给他们下命令就行了。 对于这个问题，我认真地进行了思考，同时，我强烈地希望出现跟我一样的人，他们也对经营负责，具备经营者的自觉性，我需要具备经营责任感的共同经营者，而且这样的人是越多越好，我就想培养这样的一些人才。不管是哪家公司，经营者总是孤独的，作为企业最高领导人，往往必须自己一个做出最终的决断，因此常常会感觉到孤单寂寞，心里面没底，特别是当时的我，既没有经营经验，又没有经营的知识，所以又从内心深处更加渴望出现作为伙伴的这样一种共同经营者，希望他们能够跟我同甘共苦，与我一起来分担经营的责任。 随着公司规模的扩张，由一个领导者一人管理一个企业，变得越来越困难。这个时候一般来说，会先把销售和生产分开，你负责销售，生产制造由我来负责，就这样来分担销售部门和生产部门的工作。而如果业务的内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区，把组织进一步地细分。制造部门也是同样的道理，制造部门的负责人一个人管理整个生产工序，如果管不过来，就要把制造部门划分为小的作业单位，让各个小单位的负责人来承担各自的经营责任，让他们来进行细致的核算管理。如果把组织单位化小，各个组织的管理就不会那么困难。就是说，把企业分割为小的作业单位后，即便是能力不是特别强的人，哪怕是只具备普通能力的人，他们也可以进行经营。同时，把公司的组织划分成为小的作业单位，让他们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。其结果就是，能够培养出我过去一直所期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓的共同经营者。这样就能够将公司重新构筑成中小企业的集合体，分别让他们承担经营责任，培养具有经营者意识的人才，这就是阿米巴经营的第二个目的。 阿米巴经营的第三个目的是，实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。 提出这一条，是因为创立京瓷的时候，日本社会的形势背景。第二次世界大战之后，日本的劳资对立激化，特别是我所在的京都，这种倾向更为严重。为什么会产生劳资对立？一方面劳动者只强调自己的权利，往往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼。而另一方面，经营者也不愿理解劳动者的痛苦，不注意保护他们的权利。或许还有其他许多社会性原因，总之，劳资双方只是强调自我一方，执着于追求自身的利益，缺乏对对方的同情和体谅。我觉得这应该是最大的原因。 如果是这样，要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳动者的立场，尊重他们的权利，同时必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。如果经营者和劳动者具备相同的思维方式、相同的观点，那么劳资对立的问题就一定能够消除。 怎样做才能够达到这一目的呢？当时，在我头脑中浮现的就是大家族主义的想法。就是说，公司形态各式各样，但是如果存在全体员工都是经营者这样的公司，我认为那就是最强大的公司。但是在日本的社会制度里，不存在这样形态的企业。即便如此，我认为员工和经营者为了一个共同的目的，能够站在相同的立场上互帮互助，这样的公司形态是最为理想的。这种人际关系的典范就是家族。如果公司能够像一个大家族共同经营，那么劳资的对立就能够化解，经营一定能够顺利地展开。 基于这样一种思考，我把大家族主义放进了京瓷经营哲学的骨架里面，就是说，全体员工像一个家族，互帮互助，没有对抗，共同经营。当时日本社会的结构中存在着劳资对立，我在心中暗下决心，一定要让经营者和员工具有相同的意识，完全像一个家族一样，无论如何我都要创建这样的公司。 (责任编辑：admin) |