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方太在西方管理方面学得很虔诚，夯得很扎实。但是，发展过程中有些问题我们仍然无法解决，或者反反复复，有些问题没有对应的制度。 西方管理理论和制度，其实只教给我们一些方法，让我们如何做，怎么做，但不能解决做不做的问题，无法从源头上控制自利和恶的动机，无法解决价值归属。 一家日式企业的管理给了我启发......中学明道，西学优术，从 2008 年开始，“方太”开始全面地导入儒家思想，重建企业文化。  过去 18 年间，上海交大毕业的茅忠群，从无到有，带着“方太”坐上了中国高端厨电的第一把交椅。 2013 年全球商业伦理论坛在香港中文大学会议中心举行。在两天的会议中，瘦瘦小小、不苟言笑的茅忠群，一直平静地安坐于第三排的嘉宾座位。尽管他旁边的嘉宾席位时有空缺，但这丝毫没有影响到他的专注，除了会议中途休会外，记者注意到他没有离开座位半步。 说他不苟言笑，其实不准确，记者采访时，一旦话匣子打开，他可以连讲 2 小时毫无停顿。他的介绍带有很重的理工科线性思维的特点，记者几次插话想打断他的介绍，可他坚持要完全按照既定的“文件格式”，把他的简历等逐一放送完。 茅忠群最显著的特点是爱读书。按照他的话讲，他喜欢读“班”，即各类培训班。交大研究生毕业后，他还读了中欧的 EMBA，再之后又到了清华和北大去读国学。在百度里输入茅忠群会跳出 100 来条信息，几乎清一色都是讲他如何将儒家文化融入到企业管理中的文章。 现在，除了每天读一读《论语》外，前两年他又迷上了中医。据他讲，他已经可以给家人把脉开方了。他推崇黄帝内经，认为中医与儒家道理一脉相通。 茅忠群完全没有老板的江湖派头，凡与生意相关的嗜好他都基本绝缘。他更像是一个做技术的工程师，与工科男既定形象非常契合。他没有多数企业家的职业偏好，比如为生意打高尔夫，比如频频穿梭于各式论坛。他告诉记者，他也很少签合同。他基本不应酬，不抽烟、不喝酒，早上 9 点上班，晚上下班多数是回家吃饭。偶尔哼哼越剧小曲是他安静的小喜好。 生于 1968 年的茅忠群，是典型的创二代。他的父亲茅理翔曾被誉为中国点火枪大王，早在 20 世纪 80 年代就已雄踞点火枪出口第一名。但从上海交通大学研究生毕业后，茅忠群并未遵照父亲的安排，协助做好点火枪业务。他认为点火枪技术含量不高，市场不大，他个人的价值体现不出来。理性的茅忠群经过调研，向父亲亮出自己回乡的底牌：“不守业，另创业”。他还要求父亲不干预、不介入，包括家族所有成员都不要进入管理层，自己另起炉灶。最终父亲作出了让步。 1996 年，茅忠群开始独立创业，凭着对市场中肯分析后的战略定位和扎实的技术研发，以及中西管理的融合，一路顺风顺水地坐上中国高端厨电领导者的交椅。 成功后的茅忠群面对厨电市场每年 1600 亿元以上的盘子，他坚持不贴牌、不兼并、不做 500 强，他说方太要做 500 年。 “传统文化改变天性，西方制度改变习性” B=《外滩画报》 M=茅忠群 B：早就听说方太有“三不”，最近又听你说企业发展要有自己的节奏，并坚持把发展速度控制在 20%左右，最多不超过 30%。为什么要控制发展速度呢？为什么不愿意引进风投？ M：很多企业都比较看重发展速度，这没有什么错。我们国家前些年也强调发展速度，但是超速发展，各种问题就出来了，比如环境，当下的雾霾就很典型。方太从一开始就定下不打价格战，做高品质的油烟机。随着企业的发展，我们又立志做高端品牌。一个经得起历练的品牌是需要较长时间来积累的。我们从创业到现在才做 18 年，西方的品牌动辄上百年，所以我不急，也不急于上市。 我不上市是害怕股市要求利益最大化，害怕我们自身的管理运营跟不上，我不要“风投”也是害怕“风投”的急于求成让我偏移方向，把持不住自己。我不愿贴牌，不愿意兼并都是这样的原因。 方太的愿景是成为一家受人尊敬的世界一流企业。从创建初始，我们就订下一定要技术先行，并且保证每年不少于 5%的研发投入，这在厨电行业里是最高的。现在我们已拥有 70 项发明专利，500 多项专利。有 200 人的研发团队，有占地 6000 平方米的世界上规模最大的、设施先进的厨电实验室。因为我们坚持研发高投入，方太才能够保持产品竞争的优势，不需要在价格战血拼。我有一个梦想，希望方太能够成为高端品牌的典范。 前 18 年我们之所以还发展得不错，也与我们专注主业有关。我就是死死盯住厨房的几个大件，按有些人的说法，我也失掉了一些并购、多元跨越发展的机会。不过现在我仍然要坚持这个初心，未来 10 年我们仍然坚持厨电主业，潜心开发富含高科技智能的 2020 未来厨房，探索生态、环保、可持续的厨房解决方案。不贴牌、不收购、不多元化、不打价格战。至于以前说的上市，10 年内我们仍然不考虑。 方太把厨电当一个事业来做，不会因为短期利益牺牲长期的利益和理想。这一点是我的底线。 B：为什么要搞孔子堂这种形式主义的东西？难道西方的管理制度和 500 强企业的高管都解决不了“方太”的问题吗？ M：方太在前 10 年里主要学习西方管理，从引进西方管理制度，到引进高级管理人才，我们关键部门的总监都来自世界 500 强企业，比如管制造的高管来自三星，管人力的高管来自美能达，集成厨房高管来自宝洁，企管部长来自富士施乐，管销售的高管来自可口可乐、西门子、伊莱克斯等。可以说，方太在西方管理方面学得很虔诚，夯得很扎实。但是，发展过程中有些问题我们仍然无法解决，或者反反复复，有些问题没有对应的制度。 西方管理理论和制度，其实只教给我们一些方法，让我们如何做，怎么做，但不能解决做不做的问题，无法从源头上控制自利和恶的动机，无法解决价值归属。缺乏信念和正确的价值观，自利和恶就会想尽办法去钻制度的空子，这样执行制度的成本就会很高。常言道，上有政策，下有对策。这个时候有一家日式企业的管理给了我启发，他们把西方的和日本的文化相融合，创造出日本企业特有的管理模式，成效显著。 中国有 5000 年文明，企业的管理是否也可以把西方的管理跟中国优秀的传统文化做一个结合？中学明道，西学优术，从 2008 年开始，“方太”开始全面地导入儒家思想，重建企业文化。要推行本土文化和思想，需要一个平台，这是建立孔子堂的初衷。 我认为任何问题都要有度，中庸的态度教会我眼观八方，世界上一切好的东西，都可以为我所用。我主张的管理中庸就是：企业文化首先要培养员工的仁义道德，必须要学会做人，其次西学优术。西方 100 多年来的创造发明，那么多的系统、流程、方法、工具，这些我们都拿来。中西合璧，以道御术，我们在把西方制度拿过来的时候，还要考量这些制度有哪些是不符合我们儒家的核心价值观，为此我们还做一些小改造。 B：市场经济讲等价交换，与讲仁义道德格格不入。听说你们的人性工程很有作用？员工抵触读经吗？ M：思想道德的教育模式与科学技能的教育模式是完全不一样的，不能够灌输，更不宜强制执行。文化需要“潜移默化”以形成修养和习惯。其实，我们在孔子堂，讲授的并不是如何工作，而是讲如何做人、如何教育孩子和经营一个和睦的家庭这样的问题，有时候我们还会请中医专家来讲授中医知识。 “方太”每天有 15 分钟的晨会制度，晨会的主要内容就是员工读经，公司推荐阅读书目供员工选择，如果不乐意也可以不读。现在员工非常乐意，读经已经成为一种需要。 B：资本时代，儒家文化如何解决员工与老板的利益矛盾？听说你们使用的“身股制”可以说就是资本论里的“资本社会主义”？ M：在方太，比较能体现儒家仁义思想的管理制度，就是全员股份制，出资者为银股，出力者为“身股”。我和我的家族出资，享有银股，控股方太公司；员工依自己的岗位和工龄来享受“身股”。“身股”不能表决、出售、占有股权，股东享受每年企业利润的分红，方太的具体方案是：当年利润多数留作发展，总利润的 20%用于分配。其中银股分 30%，身股分 70%，也就是老板们只分 30%，员工们分配 70%。 在方太，只要年满 2 年的员工，就可以享受“身股”分红。方太的员工收入为：1+1+1，就是工资+奖金+分红，业绩好的，身股可以是工资加奖金的总和，或者更多。 作为方太的管理层，我们在设计每一个部门和环节制度时，都要遵循仁义两个字。尤其是仁，薪酬要求内部公平。为此我们下了不少功夫。 B：听说你在生活上很低调。现在很多企业家都把孩子送到国外去培养，你有这样的安排吗？你业余时间怎么安排？还有你的家人和孩子？ M：我的孩子还在读小学，学习很好，就读的是一般的公立学校，我们没有特别选择贵族学校。曾经考虑过是否去私塾，但考察后还是决定留在公立学校。我们不想让孩子感到有特别的优越感。由于我爱读书，我夫人儿子也早已养成习惯，晚上看书做作业，所以我家电视机几乎成为摆设。 (责任编辑：admin) |