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四、“行使管理权于无形之中” 把“有无相生”的原则运用于企业管理，“行使管理权于无形之中”，是一种高超的管理艺术。现在的企业管理者，多数惯于有形的领导，而忽略无形的领导。他们不懂得，对企业管理权的行使可以是有形的，也可以是无形的。所谓有形领导，是指下属感觉到上级行使权力的强制性而言；所谓无形领导，是指企业管理者虽行使了领导权，但未使下属和群众感觉到其领导的强制性而言。周恩来同志非常赞尝这种领导艺术，曾指出：“领导群众的方式和态度要使他们不感觉到我们是在领导。” “行使管理权于无形之中”，不仅要求领导者善于发挥权力的预期效用，而且要求领导者善于把领导意图转化为下属的自觉行动。一个高明的企业管理者，要学会巧妙地将手中的权力在未行使之前，充分发挥其预期效用。如在开展某项工作之前，对实施这项工作的下属和群众进行鼓励，讲明工作的意义，表示高度信任和有力支持，使下属产生荣誉感、使命感；针对工作中可能出现的问题，事先讲清道理，分析其利害，采取必要的预防措施，尽可能地减少错误。在这里，企业领导者虽然未行使权力，但在某种程度上却达到了权力的预期效果。如日本某企业的一位情报科长，因为提供了错误的市场信息，导致领导决策失误，造成了企业的重大损失。但是，企业的总经理并没有一气之下立刻行使惩罚权将其撤职，而是把他找来告之将要对其错误进行处罚，然后“挂起来”、“冷处理”。在此期间，这位情报科长为挽回损失，勤勤恳恳地工作，多次为企业提供了有价值的市场信息，从而为领导的正确决策提供了客观依据，取得了显著的工作成绩，一再证明他是一位合格的情报科长。这位总经理对情报科长虽未行使处罚权，但却收到了使情报科长认识错误、改正错误、保护人才的预期效果，这较之那种动辄就使用手中权力处罚人、伤害人的做法，要高明得多。 在企业管理过程中，只有善于把领导的意图转化为下属的自觉行动，才能充分调动企业员工的主动性和创造性。在这里，无形的领导方式是重要的。如领导者可以通过各种非正式的途径和方式(如吃饭、聊天等)将自己的意图和想法透露给下属，以引起下属的思考、理解、修正和赞同，变成下属的建议和行动，使他们心悦诚服地按照领导的意图行事，而没有一种被驱使、被强制的感觉。还可以通过细致的思想工作，使群众理解领导的意图，自觉地支持领导的工作。这样，就把领导者的意图与下属的行动有机地结合起来了。英国剑桥大学副校长阿什比对这种无形领导的效用深有感触地说：“一个英国大学校长在想出一种好主意时，他只能谦虚地(如有可能，就匿名地)在吃饭时随随便便向低层组织透露一下，并使它慢慢地向上层渗透。几个月后，在他自己办公桌上万一见到这种意见书请求校长批准时，还必须表现出父母看到子女把圣诞老人给的礼物带到面前时所表现的那种惊喜的样子。”如果不善于把领导的意图转化为下属的自觉行动，而喜欢直接发号施令，使下属产生强制感，将是一种最愚蠢的做法。 一般说来，企业管理具有七大要素，即“七S构型”。这就是战略（企业的特定目标和行动方向）、结构（职能或权力的集中或分散）、制度（工作程序和程序化报告）、人员（指机构中人员的特点）、才能（公司和主要人员的特殊才能）、风格（最高管理者的行为方式）、崇高目标（灌输给企业员工的指导思想和价值准则）。前三者是管理中的“硬”因素，后四者是管理中的“软”因素。以美国为代表的西方管理学家，强调管理“硬”因素，主要通过战略、结构和制度“冷三角”进行管理，这是有形管理。以日本为代表的东方管理学家，注重管理的“软”因素，主要通过塑造企业文化和员工的价值观念实施企业管理，这是无形管理。在日本松下公司对企业员工的训练有两种：一是基本技能训练，二是价值观训练。后者比前者更为重要。他们认为，公司与企业员工的关系，除了雇佣合同外，还必须从人心上努力塑造全体员工的共同价值观念，即七条精神价值标准：①通过工业为全国服务；②公平合理；③和谐与合作；④精益求精；⑤谦虚有礼；⑥调整与吸收；⑦感谢。只有把这七条精神价值准则扎根于全体员工的心灵中，方可形成极强的向心力和巨大的凝聚力，成为公司持续发展的强大精神动力。这就是松下公司成功的核心因素。“软”式管理虽是无形的，但较之有形的硬式管理更有益、更有力、更持久。一句话，无形管理胜于有形管理。 企业管理是一个系统工程。在这一系统工程中，既需要有形的领导，也需要无形的领导。只有把有形的领导与无形的领导统一起来，才是一个完整的企业管理系统。“有无相生”的思想，在领导艺术上，就表现为有形领导与无形领导的有机统一，二者缺一不可。 (责任编辑：admin) |