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张震 内容提要：儒家家族主义，崇尚以家庭为本位，是儒家文化的核心。在家庭内就是要处理好亲子关系，夫妻关系。要求个人利益服从家庭或家族利益。日本的家庭企业，从文化、伦理道德层面看是儒家家族主义在企业经营模式上的体现。这主要表现在“终身雇佣制”等五个方面。在对它的探讨时，还应注意家庭企业是否存在超越？知识经济时代到来有何影响诸问题。 关键词：儒家家族主义 家族企业 日本家族企业 家族企业，在世界范围内占有重要的地位。随着新世纪的到来，越来越引起世人的关注。正如法国著名学者曼弗雷德·凯茨·德·维里尔在《金钱与权力的王国》一书中对欧美家族企业兴盛之道分析时所说：“在美国和欧洲，家族企业是就业增长的主要来源，雇佣了劳动队伍总量的50%，占国民收入的40%。”所以，“2000年日益临近，越来越多的人开始对企业家精神和家族企业倍感兴趣。”[1]在亚洲有的学者分析了日本、东亚的企业以后，也提出了类似的看法，亚洲多家族式企业。怎样认识家族企业呢？在此仅选取日本的家族企业为视角，从“儒家家族主义与日本家族企业”的角度加以认识。 一、儒家家族主义 儒家家族主义，是儒家文化的核心。儒家文化是孔子继承前人思想成果的基础上而创立的。在“立国”方面，以孔子为代表的儒家主张德治主义管理思想。而是德治主义管理思想中，儒家崇尚家庭本位为中心，“向前”必定注重“修身”（“修身”也是在家庭中实施的）；“向后”必定把“治国、平天下”构建在家庭本位上，又通过“仁爱”原则、“贵和”原则，把个人（“修身”）、家庭（“齐家”）和社会（“治国”）三者有机地结合起来。这也就是儒家通常讲的“修齐治平”。 怎样以家庭为本位呢？这具体体现在集先秦儒家大成的《大学》所讲的“齐家”之中。从“齐家”的内容看，“齐家”最主要的就是要处理好父母与子女的关系（亦叫亲子关系）、夫妻关系和兄弟姐妹之间的关系。这三个方面的关系能处理好，既能使家业兴旺发达，又能把这种方式推广到整个社会，促进整个社会关系的改善（即通过“齐家”而“治国”）。其中在处理亲子关系上涉及“孝慈”德目；在处理夫妇关系上涉及“妇节”德目。 “孝慈”作为处理亲子关系的德目，是由“孝”和“慈”所构成。孝是讲做子女的规范，慈则是讲做父母的规范。何谓孝？《论语·为政》说：“令之孝者，是谓能养。至于犬马，皆能养。不敬，何以别乎？”“色难”。其大意：现在人们所说的孝，往往是指能够赡养父母，其实，就连狗马之类都能够得到人的饲养。如果没有恭敬心，赡养父母与饲养狗马之类有什么区别呢？在父母面前保持和颜悦色的态度是难能可贵（即“养体”）。《荀子·子道》说：“入孝出弟，人之小行也。上顺下笃，人之中行也。从道不从君，从义不从父，人之大行也。”其大意：有善于规劝父母过错的儿子，父母才不会犯义乱法，遭受恶名。父母有了过错，仍应该保持对父母的尊敬和爱，而不应轻视父母。《孟子·离娄下》还提出：“好勇斗狠，以危父母，五不孝也。”（即“养志”）在宗族社会孝的观念历来受到儒家的高度重视，将孝视为“人伦之公理”。对此，《论语·为政》说：“孝弟也者，其为仁之本与！”以后《孝经》又将“孝”称为“天之经也、地之义也、民之行也。” 何谓慈？《韩诗外传》卷七说：“夫为人父者，必怀慈仁之爱，以畜养其子。抚循饮食，以全其身。”其大意就是要对子女“保养”。《三字经》说：“养不教，父之过；教不严，师之惰。”其大意就是要“教之以方”。慈作为父母的伦理规范，对子女是父义母慈（亦统称为慈），也引起儒家的重视。在亲子关系中，子孝是从下到上服从家庭利益；而父慈则是从上到下维护家庭利益。均是从纵向维护家庭利益，使家庭兴旺发达。 “妇节”作为调节夫妇关系的德目，从构词看，由“妇”与“节”组合而成。“节”有节制、节操、节气等义。从“对情欲和行为的限制”的角度来认识，是讲“节制”。而节制本身又可分为来自道德主体对自身的限制（亦叫“自节”、“自制”）和一定制度（礼法）的限制。当与“妇”相结合，就有用礼法对妇女的限制和“自制”的意思。在中国传统夫妇伦理中，妇节其基本精神是夫尊妇卑、夫主妇从。其中，对于夫道的规定是义。《左传》昭公二十六年说：“夫和而义。”《荀子·君道》说：“请问为人夫？曰：致功而不流，致临而有辨。”其人意：做丈夫的要尊敬、护卫妻子，与妻子保持和睦亲密。这从“晏平仲不弃‘老恶’、“宋弘富不易糟糠”到“尉迟恭不易妻”就是其典型。但是，受制于“夫为妻纲”。尤其是宋以后。对于妇道的规定是顺。《颜氏家训·治家》说：“夫风化者，自上而行于下者也，自先而施于后者也。是以父不慈则子不孝，兄不友则弟不恭，夫不义则妇不顺矣。”这里提到的妇顺，显然妻子对于丈夫而言只具有从属的、辅助地位。这既是礼法的规定；又要求妇女“自制”。在宗族社会“妇节”德目也历来受到儒家的高度重视，将其视为人伦之始。可见，“妇节”作为调节夫妇关系的德目，涉及家庭中夫与妇的左右关系，是从横向方面维系家族利益。其目标都是指向“保持家族和谐，维护家族利益”上。因此，“孝慈”和“妇节”德目，是国家或社会从同一范围的纵或横的方面规范着人的行为，要求个人利益服从家庭或家族利益，从而在整体与个体关系上，呈现出明显的儒家家族主义倾向。 二、日本家族企业 日本家族企业，从文化、伦理道德层面看是儒家家族主义在企业经营模式上的体现。这个体现主要表现在“终身雇佣制”、“年功序列制”、“企业内福利”、“职业培训”、“禀议制”和“和谐的人际关系”等几个方面： 第一，“终身雇佣制”和“年功序列制”。终身雇佣制，它是日本企业最重要的特点。不过这里的所谓终身雇佣制并非我们通常干好干坏都不准解雇的“铁饭碗”。而只是劳资之间的一种不成文的默契，是一种终身承担的义务。通过这种制度，它给职工一种生活安定感。作为雇主在招进员工以后，不是万不得已不轻易解雇员工，即使在经济危机期间亦是这样。如“松下电器公司在面对日本经济大萧条时，有的领导打算裁减一半员工，以渡过困境，但其主要领导松下幸之助宁愿将当时的生产量减少一半，让工人只做半天活，也不解雇任何一名员工”。[2]正是这种方针激发了松下公司员工的积极性，把企业当作自己的家，所有人都齐心发誓要倾全力去帮助销售，渡过难关。 与终身雇佣制密切联系、配套的是年功序列制。在终身雇佣制下，企业成员的地位和工资待遇是随着年功的积累而提高的。这种制度激励着企业人员长期留在企业并工作下去。这不仅增强了企业人事结构的稳定性，而且也更增强了企业内部的家族气氛。为此，日本工人“跳槽”少，这对稳定企业的发展极为有利。 可见，从与家族主义的联系看无论是终身雇佣制还是年功序列制均是“孝慈”德目的“体现”。其中就企业员工的生存、发展来说，企业为其提供了安身、发展的场所，是家族主义所倡导的“父母给予子女‘保养’使其安身、成长”的体现；就企业的生存、发展来说，由于为其提供了安身、发展的场所，促使受惠的员工，安心、发奋努力地工作，誓与企业共存亡，从而激发、增强企业员工的集团意识、忠诚意识。这又可以看作是“子孝”，即“敬”的体现。因此，无论是终身雇佣制，还是年功序列制，均体现了“孝慈”德目，是从纵向维护“集团意识”、树立“忠诚心”。实质上是日本企业模拟血缘家族模式的充分体现。 第二，企业内福利。它是以终身雇佣制为前提。在终身雇佣制下，社会缺少劳动力市场，人员流动性小，因而企业办福利的支出可以换取从业人员的忠诚心、集团意识，并促进企业与员工的长期结合。如“盖集体宿舍、修建运动场所、建立文化娱乐室”，[3]，“在山麓、海滨设立职工疗养所等，既向职工开放，也让家属受惠；还以特别低廉的价格向员工供应本企业的产品”。[4]可见，日本企业不仅仅给员工提供安身之场所（终身雇佣制）还从生活、福利方面为其提供发展的场所（企业内福利）。其中就企业员工来说，如同生活在“家庭”一样，是家族主义所倡导的父对子“保养”的体现；就企业来说，正因为给员工创造了“家庭”的氛围，激发、增强他们的忠诚心、集团意识，又是家族主义倡导子对父“敬”的体现。因此，企业内福利与终身雇佣制、年功序列制一道均是从纵向维护企业的集团意识。 第三、职业培训。它也是以终身雇佣制为前提。在终身雇佣制下，社会缺少劳动力市场，人员流动小，因而企业所需人才是在企业内培养的。在新员培训中，“日本企业以各种手段训练新人，以培养出忠诚勤奋遵守纪律的好雇员为目的”；[5]在岗位培训中，实施在职职业培训，以培养对企业的忠诚及团体意识为宗旨。甚至在松下企业提出了“造物先造人”[6]的口号。可见，日本企业非常重视岗培培训。通过岗培既提高从业人员的业务素质以适应不同的工种，又培养企业员工的忠诚心，集团意识。尤其是后者。因此，就企业员工的生存、发展来说，企业施予职业教育，是家族主义在父与子关系上“教之以方”的体现；就企业来说，企业实施职业教育，激发、增强了企业员工忠诚心、集团意识。而员工培养的忠诚，集团意识又是家族主义在子与父关系上“敬”的体现。职业培训与终身雇佣制、年功序列制和企业内福利一道均是从纵向维护企业的集团意识。 第四、禀议制。从纵向维护企业的集团意识还有禀议制。何谓禀议制呢？是指决策者先将决策意向作为禀议文件下发到各级管理人员及基层，广泛征求意见。这种由上至下，又由下到上的决策方式，不但可以把争论解决在最终决策之前，保证了群体的“亲和感”，而且由于职工的参与，使其看到了自己的价值和责任，从而激发了工作年的主动性。据日本建议制度协会的调查：“1983年，日本推行建议或禀仪制的企业达60%，工人参与人数约250万。全年所提建议3600万条，平均每人提建议15条。在这些建议中75%的被采纳，其中绝大部分最终得到执行”。[7]可见，禀议制或建议制通过增强企业员工参与意识的方法，调动了员工的主动性、创造性，使企业内聚力增强，促进了企业的发展。就与家族主义的联系看，企业采用禀议制或建议制是父对子“保养”的体现；企业员工参与禀议或建议制则又是对父“养体”和“养志”的体现。因此，禀议制或建议制与终身雇佣制、年功序列制、企业内福利和职业培训一道均是从纵向维护企业的集团意识。 第五，和谐的人际关系。和谐的人际关系，与前面的终身雇佣制等有密切的联系，是这些制度在人际关系的必然结果。在“日本企业的大家庭里，经理能叫出企业职工的名字，职工结婚、过生日、生孩子，经理都要去祝贺、赠礼品；职工做了突出的贡献，企业要给登‘光荣榜’、‘公司杂志’；职工去世，公司的报纸或杂志要发讣告，并致悼词”。[8]“企业还经常开展各种聚会活动，诸如欢送会、忘年会、升级、晋级会等；还有赏樱花、红叶的聚会。所有这些活动，都密切了企业职工之间的关系，加强了员工对企业的归属感。而员工职位的升迁，条件之一就是要善于同别人合作并受到欢迎”。[9]可见，和谐的人际关系融洽了企业内人际关系、增强了企业的内聚力。从与家族主义的联系看，类似“妇节”德目。是从横向维护集团意识。因此，从终身雇佣、年功序列制、企业内福利、职业培训、禀议制到和谐的人际关系，正是日本企业不同于欧美企业的主要之点。在日本企业经营管理中又各自有其特殊性。但是均呈现出明显的企业家族主义色彩。因而在日本，公司常常被叫作“会社”。而“会社”本身就具有“大家赖以生存的集团”的意思。实际上日本的企业就是一个大家庭。 三、日本家庭企业之辨析 在对日本家族企业探讨时，还涉及“对日本家族企业给予影响的儒家文化，是‘传统型’还是‘转型的’”？“家族企业是日本经营所采取的普遍形式，而普遍形式能否认定是最好的形式是否涉及超越”？“知识经济时代的到来，对家族企业有何影响”？这是当前认识日本经济发展，企业活力需要解决的认识问题。对此，作一辨析。 第一，影响家族企业的儒家文化，是传统型还是“转型”的？ 在以儒家文化为视角认识日本、东亚经济发展，有时让人感到困感。日本、东亚经济的发展，从文化、伦理道德观念的角度看儒家文化扮演了重要的角色。其家族企业就是其典型。但是，同样隶属儒家文化圈的其他东亚国家有的至今仍未经济崛起。尤其是作为儒家文化发源地的中国“五·四”运动以前一直把它视为中国近代社会发展的最后的也是最顽固的堡垒，要通过提倡民主和科学给予批判。甚至在当时喊出了“打倒孔家店”的口号。怎样看待这两个问题？仅就前者来说，一个地区或国家经济的发展，起决定作用的因素是政治制度和经济。即使受儒家文化的影响，儒家文化也需要与所在地区或国家自己本土的文化传统相结合，并“组合”为能适合资本主义经济发展的文化、伦理道德观念，即所谓的“文化转型”。成为日本家族企业伦理动因的儒家文化，是“转型”的而不是传统的。 第二，家族企业的局限性。 家族企业既有积极的一面，又有消极或不足的一面。其中消极的一面归纳起来主要有以下二点： 其一，封闭性。家族企业，当以“集团意识”或“忠诚意识”形式出现时，对企业来说群体的价值趋于增大；对于企业成员来说能自觉地维护其和谐，因而整体群体构成一个封闭集团，呈现出明显的封闭性特征。反映在企业的活动上易使企业对外部群体采取敌视或排斥的态度。而这种对外部世界的“不合作”态度是不利于企业自身的进步。 其二，压抑性。当家族企业，仍以“集团意识”或“忠诚意识”出现时，由于集团意识强调协调，个体的行为必须随大多数成员的行为方式。这样以来，那些特异而不随大流的个体往往被视这“神经不健全”，“狂妄”和“不合群”而受到歧视。无疑，这样把“协调”极端化的结果会压抑个人创造性的发挥。因而在企业内部个体之间的竞争也是疲软的，即使是出类拔萃的个人，也很少有机会脱颖而出。这恐怕可以用作解释日本企业为什么跳槽少，为什么在实行年功序列工资制强调纵向的上下关系时，可能出现“能力平等观”的原因。因此，家族企业的现状向人们提出了对家族企业应持辨证的态度。对其积极因素应当发扬，对其消极因素又应当克服。 第三，知识经济时代的到来，对家族企业有何影响？ 知识经济时代的到来，给社会发展以深刻影响。它需要有个性有创造性的个体。而在以往企业经营管理的模式上，东西方模式各有优劣。以韦伯的“新教伦理”为资本主义发展伦理动因的西方模式，在价值取向上重个体本位，强调个体的进取精神、创新精神，倡导从个体利益出发去开发、征服和驾驭自然。这正是知识经济时代所需要的，但个体本位虽然建立充满活动的个体是有利和有效的，却容易导致个人主义、利己主义、拜金主义和金钱万能的滋生；容易给“公平和组织效率”带来负面影响。以儒家文化为资本主义发展伦理动因的东方模式，在价值取向上重社会本位，强调社会和谐，个体去适应社会整体，倡导个体性服从社会整体性。但容易导致个体的主体性、进取精神和创新意识丧失的趋势。这又不是知识经济时代所需要的。 家族企业在价值取向上，属于“东方模式”。必然具有东方模式的优劣。对此，已有一些人看到了这一点。“日本一些高层次的经理们越来越感觉到，虽然社团精神、合谐的气氛历来倍受盛赞，但是企业管理人员缺乏冒险性、挑战性、开拓性、缺乏管理名星的头脑，想在日益激烈的竞争中立于不败之地只能是纸上谈兵。”[10] 鉴于此，日本有的企业已经意识到家族企业可能使企业丧失原创力，职工失去开拓性，因而制定一定的制度以弥补不足。比如前面所提到的“禀议制”不失为一种发挥职工主体性的好方法。又如丰田汽车公司通过教育的方式去调动每一位员工的干劲。而“这种‘干劲’，一是发掘独创力，二是养成积极进取精神，三是提高员工作为企业一员的自觉性”。[11]再如“本田”开发新产品的体制，是“采取广大职工和专业队伍相结合的方针。鼓励职工从事自由思考，甚至鼓励并支持他们从事异想天开的遐想和计划”。[12]可见，在知识经济时代怎样保持家族企业的优点上进一步地克服之不足是值得重视的。 参考文献： [1]（法）曼弗雷德·凯茨·德·维里尔.金钱与权力王国[M].北京：机械工业出版社，1999,2-3. [2]张午.日本企业文化一瞥[J].改革，1989,(5):177-182. [3]金东光.日本企业的“感情投资”[J].管理科学文选，1987,(16):9-10. [4]王大鹏.日本企业文化[N].深圳特区报，1989-10-14. [5]日本企业以各种手段训练新人[N].深圳特区报，1989-10-21. [6]刘路沙.独具特色的日本企业文化[J].学习与研究，1989,(6):63-64. [7]高红飞.浅谈日本企业的建议制度[J].管理现代化，1987,(4):45-46. [8]韩定一，韩亚平.日本企业家重视精神激励[J].思想政治工作研究，1989,(2):42. [9]王大鹏.日本企业文化[N].深圳特区报，1989-10-14. [10]曹力新.日本传统的管理方式危险四优[J].管理现代化，1989,(10):16. [11]王大鹏.日本企业文化[N].深圳特区报，1989-10-14. [12]凌颂纯编译.“本田”的经营管理[J].上海企业，1987,(1):43-44. (责任编辑：admin) |