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面积只有10多万平方公里、国土狭窄、资源有限的韩国，自上世纪50年代以来取得了令世界瞩目的工商业成功，在短短几十年之间一跃而成为发达国家。其成功引起世人的广泛关注和探讨研究热，笔者认为重要的原因之一在于韩国走出了一批成功的现代儒商，他们创建了一批优秀的企业，出色地管理并带领这些企业不断发展壮大，直至成为活跃于世界经济舞台的跨国公司，如三星集团、现代集团等飞速创造着巨大的财富，为韩国经济发展提供了和继续提供着强有力的物质支撑。 而韩国现代儒商们的成功，既得益于他们抓住了民族工业崛起的历史机遇，又得益于他们能将外来现代优秀管理制度、方法与本土传统儒家文化实现有效对接、融会创新，形成了自己独特的管理模式。本文重在部析与介绍他们在员工关系管理上的成功经验——现代伦理型员工关系管理。 韩企管理是典型的“东西合壁”式的现代儒商管理 韩国，在李朝时代就以儒教为国教，儒家文化受到全社会的推崇，儒家文化深深影响着该国社会生活、家庭生活和人际关系，成为韩国人思想和言行的准则。1987年，一项有关“韩国人的宗教意识”调查中，应答者有92%的人遵守儒教生活道德，汉城大学教授自豪地称“世界上儒教伦理道德保存最多的国家，敢说韩国”。 今天的韩国尽管信仰自由和多元化，但儒教影响仍然极大，儒学研究和教育机构、儒教团体遍布全国。韩国国家电视台每周六晚有一场儒家孔孟学说演讲现场转播，演播大厅近千座位总是座无虚席，经常是台上津津乐道，台下如痴如醉，讲者听众情感交流联动一体，场面感人。韩国有关方统计说，这个节目收视极高。在韩国，许多经济和企业经营管理研究机构将儒教列为研究课题，研究儒教对韩国现代企业经营管理的影响及可借鉴、利用的精髓，他们普遍认为孔孟学说理论中的很多东西都对现代企业管理有用并切实发挥了极大的作用。 伴随着韩国工业化和现代化的进程，从小深受儒家文化熏陶的韩国企业家们在经营管理上，一方面积极、大胆引进日本、美国、欧洲等国先进的企业管理理念、制度和方法，另一方面，又自觉不自觉地、有耐无耐、主动或被动地将这些外来的管理理念、制度、方法进行了韩国化、儒家化，以适应本国特有的文化传统和氛围，创新出具有儒家风格的现代管理之道。儒家文化是东方文化的典型代表，而欧美现代企业管理理念、制度则来源于西方文化，因而韩国企业管理是典型的“东西（文化）合壁”式的现代儒商管理。 深印儒家伦理烙印的韩企员工关系管理模式 韩国传统儒家文化一是重视家庭伦理，二是重视政治伦理，三是重是道德教化。在韩国家庭里，父亲作为家长，一定要 与此同时，由于韩国在二战后多年依靠美国援助，受美国文化的影响较深，加之韩国对外贸易繁荣，经济外向度大，因而一定程度受到西方文化价值观的较大影响，注重民主、科技、平等，强调个性自由，崇尚标新立异，自我表现欲强，时间效益观念强等，对传统儒家文化价值观、伦理观形成强大冲击。平等、自由、功利、效率等理念逐渐进入企业员工关系管理中。 在韩国，经过儒家传统文化与西方现代文化近半个世纪的相碰撞、相融合，经过韩国现代企业家们两、三代人的探索创新，逐步形成自己独具特色，既存儒家文化之精髓，又兼西方文化之优长，闪现人性智慧的员工关系现代伦理型管理模式，即： 在许多现代韩国企业中，对“员工采取家庭成员待遇”，员工为和睦家庭中的成员，既讲年功有序，又不乏自由平等；既讲手足情深，荣辱与共，又待遇悬殊，论功行赏。 在许多现代韩国企业中，企业家、管理者犹如一家之长，既威高权重，又平易亲民，“与群众打成一片”；既能运筹帷幄，又能身先士卒。 在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”理念指导下，韩国企业积极培育“劳资共同体意识”和“劳资和解”气氛，将企业营建成一个团结的大家庭和凝聚力很强的“命运共同体”，达到“家和万事兴”，“人心齐泰山移”的目的，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 兄弟同心成为民族工业崛起的功勋 韩国经济巨子郑周永与其弟郑世永带领家族成员经过近五十年的奋斗，创建了现代集团，并将之发展打造成韩国三大财团之一。媒体评价，现代集团的发展史就是韩国经济发展史的缩影。现代集团横跨汽车、造船、数码电子、重工、机械、基建等领域，2002 年现代集团位居世界 500 强第 35 位，为韩国现代工业振兴和国民经济快速发展做出了卓著贡献。 郑周永出生于一个贫穷的农民家庭。为了摆脱贫穷，他当过码头苦力、汽车维修技工、小老板，经过多年的积累和奋斗， 于1946年创办了“现代汽车工业社”，１９４７年创办“现代土建社”。 1950年，他将这两家公司合并为“现代建设股份有限公司”，由此拉开创建“现代王国”的序幕。 他以儒家思想为核心，勇于吸收西方先进经验，不断探索、创立和改进具有韩国特色的家族式企业管理方法。在创业和原始资本积累初期，他对现代集团的工厂实行家族军事化管理，低工资和恶劣的工作环境曾导致激烈的工人罢工；后虽建立工会，但与工人关系一直紧张。罢工事件给现代集团造成了巨大损失，与员工紧张的关系又严重制约着企业的健康发展，郑周永和集团高管层经过反思，深深认识到良好的企业员工关系对现代集团成长发展的重要性，及时改进管理制度和方法，增加工人福利，改变作业环境与条件，努力改善企业与员工的关系。郑周永发挥自己吃苦耐劳的优良作风，采取“亲民政策”，奉行事必躬亲的“现场主义”，努力与普通员工打成一片：作业现场总会出现他的身影，同工人一起去海滩挖工建船坞，同农民一起在水田插秧，而在休息时他则与员工或是摔跤，或是做韩国传统的游戏。 现代集团的另一创始人郑世永于1967创建现代汽车公司，一手将其打造成现代集团实力最强的核心企业和韩国最大的汽车厂商，成为韩国的工业英雄，被誉为“韩国汽车工业教父”。尽管郑世永威望极高，但他一生信奉儒家“长兄即父”的观念，竭尽全力维护着大家庭的团结，1999年3月，为平息其兄之子郑梦九、郑梦宪争权夺利的风暴，在年迈几乎已经无法走路的哥哥的示意下，71岁的郑世永心甘情愿地交出现代汽车的管理权及董事长职位。在宣布离职的记者招待会上，郑世永只是说：“我感谢哥哥，并对他为我们父子俩的安排感到高兴。” 在郑氏兄弟身体力行的带动下，上世纪九十年代之前，现代集团家族成员之间、各级管理人员与员工之间尚保持了比较良好的关系，确保了现代集团这个庞大之家不断创造着韩国工商业发展中神话般的业绩。 70年代，在取得国内建筑业霸主地位之后，现代集团开始进军海外建筑市场并取得成功。与此同时，又向造船业进军，使现代公司一跃成为韩国的造船大户和世界第二造船大国。 70年代现代集团制造了韩国第一辆国产汽车，逐步扩张到机械制造、半导体与电子产品领域。本世纪初，现代汽车公司成为世界第七大汽车生产厂家，现代计算机内存在全球的销售量排名在世界第二。 上世纪末和本世纪初，现代集团劫难不断，除了决策失误、亚洲金融危机之外，很致命的一个原因就是内部不和，家族纷争。这也从反面说明了企业保持良好伦理关系的重要性。 两代人造就“小强国”的支柱品牌 三星集团第二代掌门人李建熙曾提出一个著名的“小强国”豪言，他认为韩国在经济数量上难以与大国匹敌，但可以做到像瑞典有爱立信、芬兰有诺基亚、瑞士有钟表一样，韩国只要有三星品牌，提高经济质量，就可以成为“小强国”。 要成就一流的品质和品牌，就需有数量极多的一流人才；而有了一流的人才，形不成巨大而持久的合力，则一切都将徒劳。三星集团两代领军人，在延揽、培养高素质人才上很下功夫，在加强企业员工关系管理、建设团结协作的企业之家上更是不遗余力。 三星集团“之父”、有韩国“创业之神”美誉的李秉喆曾说，“在我的生命中，有80%的时间都用来网罗和培养有潜力的人才。”其子李建熙则讲，“21世纪是一个天才可以养活20万人的时代，是知识创造财富的时代。”上个世纪，经过李氏父子两代人的苦心孤诣，三星集团建立了韩国最大的人才库，数万名核心企业员工中，硕士、博士竟超过10%，逾5500人，聚集了来自日本、美国、欧洲等发达国家的一流人才。 常言道人才难和，如何将如此之众的精英人才组成一个在战略行动上步调统一、能协同作战而内耗极低的团队，的确不是易事。除了使用普遍流行的高薪或超高薪、优厚待遇留住和激励优秀人才之外，还要让广大的普通职员心里平衡和满意，现代伦理型员工关系管理则起到了至关重要的作用。 最高领导首先做到视企如家、爱员如子、充满亲情，倾力打造“命运共同体。李秉喆坚持“疑人不用，用人不疑”的信条，主张对员工实行“国内最高待遇”。深受父亲“伦理经营”之风熏陶的李健熙勇于承担责任，在亚洲金融危机中一次性捐献出20亿韩元的个人财产，承担几乎全部投资汽车领域失败的责任，同时，将他个人收入的90%捐献给集团，用于改善集团员工福利和财务困难。此举让所有投资者都惊呆了，原来等待裁员消息的员工们眼中含着泪花，充满了感激之情。在他这种精神的感召下，企业凝聚力得到空前加强，各级管理人员和职员纷纷为集团渡难关、求发展而贡献力量。 建立规范而透明的薪酬、等级秩序，既讲“大家庭成员”共同命运之情，确保福利，又报酬、待遇有别，公平有序。三星集团按个人能力将员工分为S（超级人才）、H（人才）、A（普通员工）三等级享受不同待遇，根据业绩贡献分为A、B、C、D四等级对全员进行奖励和给酬，以“知、行、用、测、评”为基本标准衡量、选拔和培养干部。做到人尽其才，才尽其用，收入待遇差距极大，又大致人人心服口服。 同时，大力进行企业道德伦理文化建设，提出“视不正之风为癌症”、“三星要成为世界一流的企业，最重要的一点是让所有员工都成为有道德的人”的理念和口号，三星集团在新员工入职前除了对其进行忠诚度培训外，还要进行人性美、道德美、礼仪美的培训，甚至提供“太太学校”教育，让太太影响员工。 李秉喆、李建熙父子两代通过三星集团独具风格的现代伦理型管理，打造了和引领着韩国最庞大、最优秀的人才团队，抓住了韩国战后土木建设、工业崛起的历史机遇，迅猛发展，在上个世纪末成为业务涉及石化、造船、航空、金融、电子、通讯、人寿保险、报纸出版等领域，年收入超过1000亿美元的跨国公司。2000年以来，三星品牌又开始发力，2002年以30%、2003年以31%的高速度再次引领全球品牌价值提升速度之首，不仅超过了众多国际知名品牌，而且仅以5位之差排在索尼之后，位居25位，成为亚洲第二大品牌，成为“小强国”韩国品牌的精神领袖，集团年收入超过韩国国民生产总值(GDP)的四分之一。 在海外跨国企业中成为出色的高管 对员工关系实施现代伦理型管理，不仅助韩国儒商在本土企业中取得骄人业绩，而且也帮助他们在海外跨国公司中担任要职。如：出任世界零部件巨头、美国跨国公司德尔福公司亚太区总裁的韩国儒商全春泽，将2005年定义为德尔福在中国的“齐家”年，在中国公司内部全面推崇孔夫子的“修身，齐家，治国，平天下”的思想，实行管理人员本土化战略，熟读《三国演义》并运用“刘关张忠义”伦理凝聚团队，汲取智慧，创造内部人和，在中国市场与日、德零部件企业“逐鹿中原”，占有新兴市场。 以“感性管理”闻名的韩国儒商李希烈任美国施贵宝公司韩国销售总监期间，在金融危机中，以“在韩国，有同生死的民族文化，我不能接受只让下属承担痛苦的举措”为由，拒绝执行并说服美国总部改变提出的裁员和减薪措施。视团队为家、以员为亲的命运共同体伦理型管理理念，激发起施贵宝韩国公司员工的活力与激情，很快让施贵宝在韩国业绩逆市飘红，也让这位韩国儒商声名大振，成为这家跨国公司在全球65个区域中最年轻的总裁，现在他又以著名跨国企业德国拜耳医药保健有限公司中国区总裁的高职在广阔的中国医药市场上继续创造着商业辉煌。 （作者系中国管理科学研究院特约研究员、山西省当代儒学研究会常务副会长） (责任编辑：admin) |